Quand vos entretiens de fin d'année ne servent à rien

02.11.2024 

Comment transformer le rituel bureaucratique en véritable dialogue sur les enjeux

Décembre arrive. La saison des bilans annuels aussi.

Vous savez, ce moment où :

• Les RH envoient un rappel : "N'oubliez pas les entretiens annuels avant le 31/12"
• Les managers soupirent : "Encore cette corvée administrative"
• Les collaborateurs se disent : "De toute façon, ça ne changera rien"

Et bien trop souvent, des entretiens bâclés en 30 minutes, des grilles remplies pour la forme, des objectifs copiés-collés d'une année sur l'autre.

N’y a-t-il pas moyen de faire autrement ?

Le problème des entretiens annuels "classiques"

Ce qui ne fonctionne pas

• Le formulaire standardisé Remplir des cases sur une échelle de 1 à 5. "Autonomie : 4/5", "Esprit d'équipe : 3/5". Comme si l'humain se résumait à des chiffres.
• Le regard dans le rétroviseur "Alors, parlons de ce qui s'est passé cette année..." Sauf qu'on est en décembre, que personne ne se souvient vraiment de mars, et que de toute façon, le passé est le passé.
• Les objectifs SMART imposés "L'année prochaine, tu devras atteindre 12 dossiers/mois." Peu importe si le contexte change, si l'équipe perd un membre, si de nouvelles priorités émergent.
• Le monologue du manager "Voilà ce que j'attends de toi..." pendant que le collaborateur attend poliment que ça se termine pour retourner à son "vrai" travail.

Bref, ces entretiens sont souvent vécus comme une obligation administrative sans valeur ajoutée.

Ce qu'on rate en procédant ainsi ?

Les fins d'année sont pourtant un moment charnière où se jouent :

La compréhension des enjeux réels

• Quelles sont les vraies difficultés du poste ?
• Quels sont les irritants qui plombent la motivation ?
• Quelles contradictions entre missions officielles et réalité du terrain ?

L'alignement sur les priorités

• Qu'est-ce qui compte vraiment pour l'année à venir ?
• Où faut-il mettre l'énergie (et où faut-il lâcher prise) ?
• Comment articuler les objectifs de l'organisation avec les besoins du collaborateur ?

Le développement véritable

• De quoi la personne a-t-elle besoin pour grandir ?
• Quelles compétences développer pour faire face aux défis à venir ?
• Comment créer les conditions de la réussite ?

La relation de confiance

• Est-ce qu'on se dit vraiment les choses ?
• Est-ce que le collaborateur ose exprimer ses préoccupations ?
• Est-ce que le manager est à l'écoute de la réalité vécue ?

En gâchant ce moment, on entretient le désengagement.

Passer de l'évaluation au dialogue

Et si, au lieu de "faire l'entretien annuel", on organisait un véritable dialogue sur les enjeux du poste et les objectifs à venir ?

La différence ?

Entretien classique	Dialogue sur les enjeux
Formulaire à remplir	Conversation authentique
Évaluation du passé	Projection vers l'avenir
Manager parle, collaborateur écoute	Échange équilibré
Objectifs imposés	Objectifs co-construits
1h par an	Processus continu dont cette rencontre est le temps fort

Ce qu'il faut éviter

1. Improviser l'entretien

"Bon alors, comment ça va cette année ?"

Sans préparation des deux côtés, vous aurez un échange superficiel et vite oublié.

2. Transformer ça en règlement de comptes

Ce n'est PAS le moment de sortir tous les griefs accumulés pendant l'année.

Si un problème de comportement ou de performance doit être abordé, il aurait dû l'être au moment où il s'est produit. L'entretien de fin d'année n'est pas une embuscade.

3. Faire semblant d'écouter

Vous savez, ce moment où vous hochez la tête en pensant à votre prochaine réunion, et où vous coupez le collaborateur dès qu'il prend le temps de réfléchir ?

Si vous n'êtes pas disponible, reportez. Un mauvais entretien fait plus de dégâts que pas d'entretien du tout.

4. Promettre ce que vous ne pourrez pas tenir

"Oui oui, je vais voir pour ta formation / ton augmentation / ta mobilité..."

Si ce n'est pas en votre pouvoir ou pas réaliste, dites-le clairement. Mieux vaut une vérité décevante qu'une fausse promesse qui détruira la confiance.

5. Oublier tout ça dès le lendemain

Le pire ? Avoir cet échange, signer le document, le ranger dans un tiroir... et n'en reparler jamais.

Les engagements pris doivent être tenus. Le suivi est aussi important que l'entretien lui-même.

Le vrai enjeu : entretenir ou reconstruire la confiance 

Dans le secteur public et associatif, où les ressources sont limitées, où les procédures sont lourdes, où les marges de manœuvre semblent étroites, le dialogue authentique devient une ressource stratégique.

Quand un.e collaborateur.trice sent que :

• Elle/il est écouté.e sincèrement
• Ses enjeux sont compris
• Les objectifs ont du sens
• Son manager s'engage à ses côtés

...alors elle/il s'engage. Pas par obligation, mais par adhésion.

Et cela va bien au-delà du formulaire standardisé.

Ce que je recommande

1. Préparer le terrain en amont

Au moins 1 semaine avant, envoyez aux collaborateur.trices 3 questions de réflexion :

• Sur les enjeux du poste : "Quels sont les principaux défis que tu rencontres dans ton poste actuellement ? Qu'est-ce qui te facilite la tâche ? Qu'est-ce qui la complique ?"
• Sur les objectifs à venir : "Si tu devais choisir 3 priorités pour l'année prochaine (pour toi, pour l'équipe, pour l'organisation), quelles seraient-elles ?"
• Sur les besoins de développement : "De quoi as-tu besoin pour réussir dans ton poste l'année prochaine ? (formation, accompagnement, ressources, changement d'organisation, etc.)"

Ainsi, les collaborateur.trices arrivent préparé.es, avec une vraie réflexion. Vous gagnez un temps précieux et la qualité de l'échange en est décuplée.

2. Créer les conditions du dialogue

Le cadre compte autant que le contenu :

• Prévoyez 1h30 à 2h (pas 30 minutes entre deux réunions)
• Choisissez un lieu neutre et confortable (pas derrière votre bureau, pas dans une salle de réunion froide)
• Zéro interruption (téléphone en silencieux, porte fermée, pas de "désolé je dois répondre rapidement")
• Arrivez disponible mentalement (pas en pensant à votre prochaine deadline)

Vous donnez ainsi un message implicite : "Tu comptes. Ce moment est important."

3. Structurer l'échange autour des enjeux

Phase 1 - Comprendre la réalité du poste (30 min)

Laissez le collaborateur exprimer sa perception :

• Quels sont les vrais enjeux de son poste aujourd'hui ?
• Où sont les tensions, les contradictions, les frustrations ?
• Qu'est-ce qui fonctionne bien ?

Votre posture : Écoute active, questions de clarification, validation des ressentis.

Évitez : Justifier, minimiser ("c'est pas si grave"), contre-argumenter.

Phase 2 - Identifier les priorités pour l'année à venir (40 min)

Co-construisez ensemble :

• Quelles sont les 3-4 grandes priorités pour son poste l'année prochaine ?
• Comment ces priorités s'articulent avec les objectifs du service/de l'organisation ?
• Qu'est-ce qui est négociable ? Qu'est-ce qui ne l'est pas ?

Principe clé : Pas plus de 3-4 priorités. Sinon, tout devient prioritaire... donc rien ne l'est.

Évitez : Tomber dans l'opérationnel détaillé. Restez au niveau des grandes orientations.

Phase 3 - Définir les conditions de réussite (30 min)

Pour chaque priorité identifiée :

• De quoi le collaborateur a-t-il besoin pour réussir ? (compétences, ressources, soutien, autonomie)
• Qu'est-ce que VOUS, en tant que manager, vous engagez à faire ?
• Quels sont les risques ou obstacles à anticiper ?

4. Formaliser simplement

Pas besoin d'un formulaire de 12 pages. Un document d'une à deux pages suffit pour obtenir la trace d’un plan d’action partagé avec responsabilités claires des deux côtés !

Besoin d'accompagnement pour transformer vos pratiques ?

Ce que je propose : 

Formation "Du bilan annuel au dialogue sur les enjeux" (1 jour) pour managers et responsables RH qui veulent sortir du rituel bureaucratique

Au programme : Les erreurs classiques des entretiens annuels - Préparer et structurer un dialogue authentique - Techniques d'écoute active et de questionnement - Co-construire des objectifs qui ont du sens - Mises en situation et entraînement pratique

Accompagnement sur mesure pour votre organisation : Audit de vos pratiques actuelles - Refonte du processus d'entretiens annuels adaptée à votre contexte (secteur public, culture interne, contraintes)

Coaching individuel pour managers :  si vous avez des entretiens difficiles à mener (recadrage, collaborateur démotivé, objectifs imposés d'en haut que vous devez faire passer)

→ [Discutons de vos besoins - janvier ou février idéal pour préparer la nouvelle année]

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