Les valeurs d'entreprise ne sont-elles qu'une belle affiche ?
17.03.2021 par Vanessa Wirth
Comment donner de la créditbilité aux valeurs institutionnelles
"Coopération, Innovation, Bienveillance" ; vous les avez vues affichées dans le hall d'entrée, sur le site web, dans les annexes de la politique du personnel. Les fameuses "valeurs d'entreprise".
Mais concrètement :
- Votre directeur ne dit jamais merci (alors qu'on promeut la bienveillance)
- On prend des décisions hors sol (alors qu'on consulte et promeut la coopération)
- Les idées nouvelles sont systématiquement bloquées (alors qu'on promeut l'innovation)
- Au final, cela engendre cynisme, démotivation et perte de sens. Persuadée que la question n'est pas Faut-il des valeurs mais Comment les rendre crédibles, je me lance dans quelques réflexions.
Pourquoi les valeurs sont puisssantes... quand elles fonctionnent
Une valeur est une croyance qui structure l’identité d’une personne ou la culture d’une organisation.
Au niveau personnel ; une valeur est la traduction de notre représentation du monde, de nos besoins et de nos croyances, nous impactant affectivement que l’on en ait conscience ou non. Les valeurs sont ce qui nous anime, ce qui nous guide, ce qui nous met en mouvement.
Au niveau collectif ; il existe des valeurs dites universelles qui sont des valeurs partagées socialement (comme l'ont démontré les travaux de Schwartz) : justice, respect, solidarité, autonomie, réussite. Elles sont transposables dans le milieu professionnel.
Dans une organisation, les valeurs sont supposées :
- Exprimer la culture d’entreprise (de manière consciente)
- Déterminer les normes comportementales attendues
- Produire la vision et le sens
- Etre un outil puissant de motivation individuelle et collective
Le cercle vertueux s'exprime par des valeurs claires qui induisent des comportements alignés, qui témoignent d'un sens partagé et se traduit finalement par un engagement collectif fort. Malheureusement, le cercel vertueux est rare et les valeurs sont souvent difficilement crédibles au sein d’une organisation. Faut-il s’en contenter, y renoncer, les repenser ?
Pourquoi vos valeurs ne fonctionnent pas : 5 pièges fréquents
Pourquoi vos valeurs ne fonctionnent pas : 5 pièges fréquents
Piège 1 : Valeurs déconnectées de la réalité
Vous affichez "Équilibre vie pro/perso" mais vos cadres envoient des emails à 23h et organisent des réunions le vendredi à 17h.
La construction du système de valeurs ne peut pas aller à l'encontre de la culture réelle de l'entreprise. La culture repose sur des croyances invisibles, des acquis, des comportements implicites.
Si la croyance dominante est "Un bon salarié est disponible 24/7", promouvoir l'équilibre vie pro/perso créera de la dissonance cognitive chez les collaborateurs.trices.
Piège 2 : Valeurs antagonistes avec la stratégie
Vous promouvez la "Durabilité environnementale" mais vous recevez des financements d'industries polluantes. Ou vous affichez "Innovation" mais refusez systématiquement les nouvelles idées par crainte du risque.
Les valeurs doivent renforcer le sens que l'on donne à ses missions. Quand elles sont antagonistes avec les objectifs réels, les collaborateurs ont du mal à se projeter, à adhérer, à s'engager.
Ils pensent qu’ils sont "prix pour des idiots."
Piège 3 : Transgression tolérée par le management
Une collaboratrice humilie publiquement un collègue (alors qu'on promeut le respect), mais rien ne se passe car "elle fait du chiffre".
Lorsque la transgression des valeurs est tolérée, les valeurs perdent toute crédibilité. Pire : les comportements inadéquats font des dégâts au sein des équipes.
Le message envoyé est "Les valeurs, c'est juste pour la comm'. Ce qui compte vraiment, c'est l’efficience."
Piège 4 : Managers exemptés des valeurs
On promeut la "Proximité" mais les cadres dirigeants ont des bureaux isolés, des places de parking réservées, ne mangent jamais avec les équipes.
Les managers qui profitent de leur position hiérarchique pour se soustraire aux valeurs envoient un signal clair : les valeurs s'appliquent aux autres, pas à eux.
Symboliquement, les aménagements d'espace, les rituels, les privilèges hiérarchiques parlent plus fort que les mots.
Piège 5 : Valeurs imposées sans dialogue
La direction définit les valeurs en comité restreint, les présente en réunion plénière comme un fait accompli.
Les valeurs ne résonnent pas pour les collaborateurs si elles ne sont pas co-construites aboutissant à de l’indifférence, du cynisme, voire un conflit ouvert.
Ce qui manque c’est la compréhension, la conscience de ce qui est recherché en termes d'image, de fonctionnement, de résultats.
La difficulté principale : coexistence des valeurs individuelles et collectives
Le lien entre valeurs personnelles et collectives est complexe car il met en jeu plusieurs niveaux de réflexion.
Au niveau personnel
On cherche un alignement entre :
- Ses valeurs (cœur)
- Ses convictions (tête)
- Ses sentiments (corps)
- Ses comportements (actions)
Cet équilibre, une fois trouvé, donne de l'énergie et de la motivation. Mais il nécessite une conscience de soi et doit se renouveler sans cesse.
Au niveau collectif
Les valeurs de l'organisation impliquent également la compréhension et la conscience de ce qui est recherché que cela soit en termes d’image, de fonctionnement, de résultats ou de rapports de travail. À travers elles, les collaborateurs définissent ce qui a de l'importance.
Il est donc utile de s'interroger collectivement :
- Quel est le sens réel de nos valeurs affichées ?
- Sont-elles réalistes et crédibles ?
- Sont-elles vraiment appliquées au quotidien ?
- Sont-elles congruentes entre elles ou antagonistes ?
- En quoi chacun·e peut-il/elle s'y reconnaître ?
8 clés pour rendre vos valeurs crédibles
1 Ouvrir le dialogue et la co-construction
Ne définissez PAS vos valeurs en comité de direction. Faites participer les équipes à une réflexion sur leur sens. Les valeurs imposées ne sont jamais incarnées.
2 Identifier et définir collectivement
Prenez le temps de nommer précisément ce que chaque valeur signifie dans votre contexte. "Respect" peut vouloir dire 50 choses différentes.
3. Prendre conscience des croyances internes
Quelles sont les croyances invisibles qui régissent votre organisation ? Elles doivent être alignées avec vos valeurs affichées.
4 Vérifier la cohérence symbolique
Aménagement des espaces, rituels annuels, avantages hiérarchiques... Ces éléments symboliques doivent être en adéquation avec vos valeurs.
5 Garantir la cohérence stratégique
Vos valeurs doivent être alignées avec votre vision, vos missions, vos processus, vos partenariats. Pas d'antagonisme possible.
6 Offrir des canaux d'expression
Créez des espaces où les collaborateurs peuvent exprimer quand les valeurs ne sont pas respectées, sans représailles.
7 Recadrer les transgressions
Zéro tolérance pour les comportements systématiques qui ne sont pas alignés. Y compris (surtout !) quand ils viennent de "hauts performeurs".
8 Managers : incarnez les valeurs
En tant que manager, vous êtes le premier vecteur de crédibilité. Soyez conscient du système de valeurs, questionnez-le, et surtout : incarnez-le.
Concrètement, comment faire ?
Je propose un accompagnement en 3 étapes
Étape 1 - Diagnostic
- Enquête interne : les valeurs actuelles sont-elles crédibles ?
- Identification des dissonances
- Cartographie des croyances invisibles
Étape 2 - Co-construction
- Ateliers participatifs avec représentant.es de tous les niveaux
- Redéfinition collective des valeurs
- Identification de comportements concrets attendus
Étape 3 - Déploiement (suivi sur 6 à 12 mois)
- Séminaire pour les cadres sur l'incarnation des valeurs
- Mise en place de rituels et symboles cohérents
- Régulation et ajustements
→ [Parlons de vos valeurs - Vos valeurs sont-elles crédibles ? Vos équipes y croient-elles vraiment ?]